Авторская статья ведущего специалиста-эксперта Управления корпоративных технологий Росимущества Михаила Штенникова в журнале «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления»

02.09.2015 / СМИ о нас / Новости

Формирование вертикальной системы стратегического планирования в госкомпаниях.

Предпосылки и этапы разработки стратегии и долгосрочной программы развития.

 

В условиях современной рыночной экономики у собственника (акционера) постоянно появляется необходимость повышать эффективность управления своими активами, применять и использовать инновационные практики управления с целью максимизировать прибыль от вложенных средств.

Российская Федерация как акционер в лице Росимущества не является исключением, а организации государственного сектора зачастую представляют собой ориентиры для всего бизнес-сообщества.

Одним из важнейших показателей эффективности деятельности обществ с государственным участием является выполнение целей и задач, возложенных на них при создании, и достижение положительных результатов финансово-хозяйственной деятельности (далее - ФХД).

Современная российская экономика постоянно сталкивается как с новыми внешними вызовами, так и с внутренними проблемами. При этом компании с государственным участием нередко демонстрируют неудовлетворительные показатели ФХД, что приводит к низким дивидендам, сокращению рабочих мест и снижению показателей производства в ряде ключевых отраслей экономики. Вместе с этим отрицательные результаты ФХД не всегда являются следствием неверного подхода к управлению госкомпанией. Зачастую низкие показатели ФХД связаны с «непродуманным» стратегическим планированием деятельности.

Учитывая нынешнюю финансово-экономическую ситуацию в Российской Федерации и, как следствие, острую необходимость в изменении, совершенствовании и развитии стратегического планирования в госкомпаниях, представляется весьма актуальным детализировать определенные аспекты данного процесса. Использование современных практик корпоративного управления и опыта зарубежных компаний позволяет сформулировать принципы стратегического планирования в госкомпаниях, в том числе при подготовке стратегии и других базовых стратегических документов госкомпаний.

 

Стратегия развития акционерных обществ с государственным участием: необходимость разработки, источники информации и требования к устанавливаемым целям

 

В целях повышения эффективности деятельности госкомпаний и совершенствования системы управления ими со стороны акционера обеспечивается методическая поддержка при формировании в таких компаниях прозрачной системы стратегического планирования.

Формирование вертикальной системы стратегического планирования в госкомпаниях необходимо осуществлять на основе:

  • стратегии развития (далее - Стратегия);
  • долгосрочной программы развития;
  • аудита реализации долгосрочной программы развития;
  • системы ключевых показателей эффективности.

Стройную систему планирования «сверху вниз пронизывают» стратегические цели, которые ставит перед собой госкомпания. Каждый из элементов системы заслуживает отдельного внимания, но все же ключевой составляющей является Стратегия.

 

Что же представляет собой стратегия?

 

Стратегия является самым важным документом стратегического планирования, которому необходимо уделить максимальное количество внимания со стороны руководства госкомпании.

Большинство организаций государственного сектора построили работу на выполнении государственного заказа или обслуживании других предприятий, не задумываясь о дальнейшем развитии. Приход на рынок конкурентов, использующих новые технологии, методы, управленческие решения, лишает организации государственного сектора всех конкурентных преимуществ и вытесняет их с рынка.  

Неспособность компаний подстроиться к меняющимся условиям рыночной экономики является следствием неверного стратегического планирования и неправильного определения стратегических целей.

            Основные проблемы, встающие перед компаниями и их советами директоров при формировании Стратегии, можно свести к следующему:

  • проблема выбора стратегических целей и их формулировки;
  • проблема анализа внутренней структуры, выявления сильных сторон, потенциальной основы для конкурентоспособности;
  • проблема оценки текущего положения компании в отрасли.

Рекомендации Росимущества определяют Стратегию как внутренний документ госкомпании, содержащий четко сформулированные и измеримые стратегические цели развития организации (включая сеть ее дочерних и зависимых обществ), информацию о ее текущем положении в отрасли, целевой финансовой бизнес-модели и стратегических инициативах, стоящих перед организацией, на период не менее 5 лет.

Стратегия госкомпании разрабатывается менеджментом госкомпании в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и с учетом стратегических, программных и иных документов, влияющих на сферу деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов и отрасли в целом, и окончательно утверждается советом директоров (наблюдательным советом) госкомпании.

             В соответствии с рекомендациями Росимущества, стратегические цели должны быть четко сформулированы (необходимо установить перечень показателей для достижения), измеримы (должно быть указано числовое значение для каждого показателя) и иметь срок достижения, а одной из важнейших целей должна быть высокая финансовая эффективность и устойчивость компании.

            Среди стратегических целей важно выделить следующие:

  • доля по ключевым продуктам на основном рынке деятельности компании;
  • модернизация и инновационное развитие;
  • себестоимость на рубль продаж (отношение себестоимости продаж к выручке);
  • производительность труда (отношение выручки к среднесписочной численности за отчетный период);
  • финансовая эффективность и устойчивость (на основе консолидированной бухгалтерской отчетности);
  • рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке);
  • умеренная долговая нагрузка;
  • энергоэффективность и энергосбережение.

Данные цели необходимо устанавливать в динамике по годам на весь период стратегического планирования.

 

Долгосрочная программа развития

 

Одним из ключевых этапов стратегического планирования является процесс разработки и утверждения долгосрочных программ развития (далее - ДПР).

В целях оказания методической и консультационной поддержки госкомпаниям Росимуществом совместно с федеральными органами исполнительной власти, крупными аудиторскими компаниями, общественно-профессиональными организациями с учетом предложений и мнений самих госкомпаний разработаны «Методические рекомендации по разработке долгосрочных программ развития стратегических открытых акционерных обществ и федеральных государственных унитарных предприятий, а также открытых акционерных обществ, доля Российской Федерации в уставных капиталах которых в совокупности превышает пятьдесят процентов» (одобрены Поручением Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 г. № ИШ-П13-2583).

В соответствии с Методическими рекомендациями ДПР - внутренний программный документ, содержащий перечень средств и кон­кретных мероприятий, обеспечивающих до­стижение целей компании, определенных стратегией ее развития, к поставленным сро­кам с указанием объема и источников их фи­нансирования. Он включает в себя значения показателей текущих и ожидаемых результа­тов деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов.

Согласно Методическим рекомендациям ДПР должна быть разработана на период от 5 лет. При разработке ДПР следует учитывать стратегические, программные и иные документы, влияющие на сферу деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов и отрасли в целом, в том числе:

  • концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации;
  • стратегии долгосрочного социально-экономического развития регионов, в которых организация осуществляет деятельность;
  • планы (программы) приватизации федерального, государственного и муниципального имущества;
  • федеральные целевые программы;
  • федеральную адресную инвестиционную программу;
  • региональные целевые программы.

В ДПР необходимо выделить следующие блоки:

1. Оценка степени достижения плановых значений показателей результатов деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов, определенных ранее утвержденными программными документами организации.

2. Анализ перспектив экономического развития организации в отрасли с учетом текущих результатов ее деятельности.

3. Перечни программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития организации, определенных стратегией ее развития, к поставленным срокам.

4. Анализ рисков и возможностей, связанных с реализацией мероприятий ДПР.

Таким образом, долгосрочная программа развития представляет собой подробное описание мер и методик по достижению стратегических целей компании с указанием целевых значений и результатов по каждому программному мероприятию. ДПР как инструмент управления имеет значительный потенциал повышения эффективности деятельности акционерного общества.

 

Аудит

 

Важная роль в реализации процесса повышения эффективности деятельности госкомпании отведена контролю над выполнением и достижением целевых показателей ДПР.

Контроль должен осуществляться как внутренними органами управления общества, так и внешними аудиторами. Руководство и менеджмент организации в оперативном режиме, основываясь на данных финансовых и управленческих отчетов, анализируют достижения и причины недостижения целевых показателей программных мероприятий ДПР. Своевременно вводят корректировки в деятельность организации, отталкиваясь от постоянно меняющихся экономических условий, что обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных стратегических целей.

По результатам финансового года рекомендуется проводить мониторинг реализации ДПР сторонним аудитором.

С целью методической поддержки госкомпаний и обеспечения стандартизации процессов контроля за реализацией ДПР на официальном сайте Росимущества в разделе «Корпоративное управление» размещены Типовой стандарт проведения аудиторской проверки реализации ДПР открытых акционерных обществ, а также примерное техническое задание для проведения аудиторской проверки реализации ДПР.

Предметом аудита реализации ДПР определено проведение экспертной оценки следующих составляющих:

  • достоверности значений фактических показателей результатов деятельности госкомпании по итогам аудируемого периода и степени достижения их плановых значений;
  • эффективности целевого использования госкомпанией средств соответствующих бюджетов в течение аудируемого периода;
  • причин отклонения фактических значений показателей результатов деятельности госкомпании от запланированных долгосрочной программой развития.

Типовой стандарт является образцом внутреннего документа акционерного общества, устанавливающего порядок обеспечения проведения аудита реализации долгосрочной программы развития.

Техническое задание разработано в целях определения минимального перечня требований к проведению аудита в части реализации госкомпанией ДПР, способствующего выработке необходимых управленческих решений. Данные решения направлены на повышение эффективности деятельности и определяют состав задач и подзадач, необходимых для выполнения аудитором.

Результаты аудита ДПР обеспечивают возможность оперативного контроля за процессом выполнения поставленных стратегических целей с учетом заключения внешнего аудитора о выполнении ДПР, что, в свою очередь, позволяет сформировать более подробное представление о деятельности организации.

 

Особенности процесса утверждения и корректировки ДПР

 

Методическими рекомендациями определена процедура согласования и утверждения ДПР, которая включает в себя согласование проекта ДПР с курирующим деятельность общества федеральным органом исполнительной власти, Росимуществом, а также с Правительством Российской Федерации.

Окончательный проект ДПР утверждается на заседании совета директоров (наблюдательного совета) общества. Данная процедура занимает большое количество времени.

Часто у руководителей обществ возникает вопрос: есть ли необходимость повторно проходить процедуру согласования в случае внесения корректировок в ДПР?

Системные документы, определяющие деятельность обществ (некоторые из них являются регуляторами целых отраслей экономики), нуждаются в обязательном согласовании с органами государственной власти. Это отчасти усложняет процесс утверждения ДПР, но и усиливает акционерный контроль и позволяет акционеру эффективно и своевременно контролировать процесс долгосрочного планирования, что способствует увеличению прозрачности корпоративной структуры.

 

Создание прозрачного механизма стратегического планирования и повышение инвестиционной привлекательности обществ с государственным участием

 

Важной предпосылкой для развития института стратегического планирования в государственном секторе является повышение инвестиционной привлекательности. Большая часть госкомпаний включена в прогнозный план приватизации. Государство таким образом стремится стимулировать спрос на ликвидные государственные активы и, реализовав их по рыночной цене, извлечь прибыль от вложений. Формирование в приватизируемых организациях прозрачной системы стратегического планирования, качественного корпоративного управления существенно повышает их привлекательность в глазах инвестиционного сообщества.

Динамичности в реализацию данного процесса добавило поручение Росимущества акционерным обществам включить в годовой отчет информацию о выполнении мероприятий ДПР и о достижении целевых значений показателей эффективности, в том числе:

  • информацию о наличии в АО стратегии развития;
  • информацию о наличии в АО долгосрочной программы развития;
  • информацию об изменениях в стратегии развития и ДПР по сравнению с предыдущим годом;
  • информацию о наличии в АО иных программ (в том числе инвестиционных, инновационных и прочее) в рамках реализации стратегии развития и ДПР;
  • информацию о наличии в АО утвержденной программы отчуждения непрофильных активов;
  • информацию о наличии в АО заключения аудитора о реализации ДПР;
  • информацию о наличии в АО утвержденной системы ключевых показателей эффективности;
  • краткое описание рисков АО и деятельности по управлению рисками;
  • описание принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля.

 

Годовой отчет является публичным документом акционерных обществ и привлекает особое внимание инвестиционного сообщества; как следствие, у потенциальных инвесторов появляется более подробная информация о деятельности госкомпании, о ее внутренней структуре, что, несомненно, повышает инвестиционную привлекательность такого общества и, соответственно, будет способствовать реализации планов по приватизации.

Таким образом, актуальность и необходимость формирования в организациях с государственным участием прозрачной вертикальной системы стратегического планирования являются важнейшим фактором повышения эффективности управления активами.

Переформатирование устоявшихся принципов стратегического планирования с использованием лучших современных практик корпоративного управления и опыта зарубежных компаний призвано обеспечить самое положительное влияние на развитие и эффективную работу компаний в государственном секторе.



Распечатать

Скачать в формате:

Adobe PDF

Microsoft Word

Поделиться новостью:



Теги: Корпоративное управление


Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите CTRL + ENTER